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郑州快餐女哪里多2016:公路客運企業戰略與轉型

發表時間:2017-09-02 09:34

郑州按摩推拿 www.tgcev.tw 公路客運行業變天了嗎?


據統計,我國道路客運量從2012年的355億人次斷崖式下降至2015年的161.91億人次,占出行量比例從93%下降至82%。這不能簡單意義上說是運營主體純競爭層面的問題,而是綜合交通運輸本身的規律,具有不可逆轉性。


2010年至2015年公路營運載客汽車擁有量保持相對穩定,大致在85萬輛左右,客位數大致在2100萬左右,2012年達到最高值為86.71萬輛,客位數為2166.55萬,2015年降到83.93萬輛,客位數為2148.58萬。


2012年是道路客運業發展頂峰,假定達到需求和供給配置的最優狀態,那么在2015年幾乎相同的供給量下,只有一半的出行量,粗略估算,道路客運企業的車輛閑置率不低于50%;加之道路客運線路本身就有明顯淡旺季,在缺少靈活多元的調整渠道和機制的情況下,運營客車的綜合閑置率更是不斷走高。


道路客運企業面對市場規???span style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;line-height:inherit;box-sizing:border-box !important;overflow-wrap:break-word !important;">速下行,甚至是達到一定時點下斷崖式下行的大趨勢下,企業供給端的人車資源具有一定時間內的剛性,倒逼道路客運企業在供給側和需求側兩端都需要進行變革,尤其是要根據需求側變化來強化供給側改革,要去運能、調結構、降成本、補短板,重點在于解決道路客運企業傳統模式下長期積累的結構性和體制機制問題。在強大的客觀規律和趨勢面前,一切都來得那么兇猛。對道路客運企業而言,需要的不是瞻前顧后,而是壯士斷腕;需要的不是改良,而是變革;需要的不是漸進式,而是激進式。這是因為留給道路客運企業轉型機會時間不多了,或許五年,甚至更短。


旅客變心了嗎?


行業內通常認為道路客運企業屬于“坐商”,就是等客上門。道路客運業處于供給主導的供需格局,政府強制規定,車要進站,人要歸點。因此,在傳統道路客運企業看來,旅客的需求屬性是單一的,其需求就是能走即可,缺少對旅客結構變化以及旅客需求變化的調查。但當經濟社會進入到移動互聯網時代,同樣作為企業的道路客運企業不理解客戶,不解決客運癢點和痛點,都將被時代所遺棄。


事實也證明,越來越多旅客正用腳投票,正在拋棄整個道路客運出行的模式,道路客運成為很多旅客最后且無奈的出行選擇,大量的用戶更愿意駕駛私家車、乘坐高鐵等替代道路客運,這是道路客運業在過去20年沒有出現任何升級所導致的現象。


京滬高鐵蘇州北站樞紐示意圖


從經濟社會發展的演變看,道路客運客群結構將以商務和旅游出行為主。產業區域轉移勞動力、探親出行比例在下降,探親旅客作為主力客群的地位將一去不復返,但區域經濟一體化和城市圈的形成,城市之間通勤和商務往來日益頻繁,商務出行將會取代這一主力地位。


2015年我國人均GDP超過8000美元,居民休閑需求能力日益增強,一年多次的自由行已經成為習慣。根據交通運輸部2015年京津冀交通一體化 用戶滿意度和需求調查報告顯示,京津冀地區乘坐公共交通(長途客運和長途公交等)第一出行目的是公務/商務/培訓,占比35.  2%;休閑/旅游出行占比30.8%??梢鑰闖?,商務和旅游是旅客出行的主要目的,特別是旅游出行非常值得關注。整體來看,道路客運出行需求層次在不斷提升,不僅是走得了,關鍵是要走得好,這個“好”關鍵是便捷和舒適。


進入到移動互聯網時代,意味著進入到了需求個性化時代,旅客出行需求也不例外。按照騰訊研究院的說法,互聯網+交通大致可以劃分為二個階段,第一個階段是實現城內出行,正借助于分享經濟模式發展得如火如荼,如網絡專車、順風車、拼車、快車、定制公交等業務;第二階段是實現 城際出行,隨著互聯網+城市出行快速發展,快速延伸到城際出行,自2011年開始,不論創業者還是政府皆開始推動實現需求的網絡化,即聯網售票。目前,蘇錫常通地區客運企業網絡銷售(包括APP、微信和網站等)比例已近30%,而正是汽車票網絡化銷售初步完成了公路出行需求的用戶教育,也使得城際出行需求向更個性化和多元化的方向延伸。


城際出行需求不再希望受制于定點、定線、定時、定班、定車等傳統模式,出行便捷、高效和舒適等個性化要求更加突出,因此,陸續出現了可以更加靈活的網約車服務(網絡預約和電話預約),出現了可以門到門的城際拼車服務,出現了可以更加舒適的小型乘用車服務。



城際出行需求場景更加多元化,傳統道路客運服務單一的服務場景設計不能滿足多場景的需求細分要求。例如,目前市場關注的商務道路客運出行、旅游道路客運出行、校園客運出行、機場和高鐵道路客運出行等都有自身特殊要求。道路客運企業針對不同場景需要設計出道路客運產品特定功能以及增值服務。


公路客運企業如何以變應變


     道路客運企業尤其是行業領導企業已經達到了既有運營活動曲線的周邊,在傳統的模式下無法突破既有的生產率邊界,這個邊界是既定成本下運用當前最好車輛和組織技術、最高技能和管理技巧,提供公路出行服務所能給旅客創造的最大價值。因此,在這個傳統模式中再去變革自己的空間已經是有限的。這就需要重新定位并引入新的要素來徹底改變傳統模式,以謀求新的運營曲線或新的生產邊界。這一新要素就是“互聯網+”,即將互聯網+這一主體要素導入,快速從道路客運供給主導變革為旅客出行需求主導的運營模式,通過需求量的集聚、需求數據處理以及供給全過程透明化和共同化,來挖掘更低的生產和服務成本或創造更大的旅客出行價值,或兩者兼具。簡單而言,互聯網+可以讓客運企業更接近旅客,通過大數據等實現運營模式的革命性變革,從提供標準化的旅客運輸服務產品,轉變為提供個性化的非標準化的旅客運輸服務產品,從道路客運服務運營商轉變為旅客出行方案提供服務商。這是一個完全不一樣的運營模式,這是道路客運產業的一次革命。


聯網售票不等于互聯網+道路客運。2014年攜程開始涉足汽車票銷售,2015年百度快行汽車銷售票服務,2015年9月阿里巴巴在深圳推出碼上購票服務,正式進軍汽車票業務。全國道路客運聯網售票系統也將于2016年底開始整體投入運營。行業內江蘇大運以及浙江長運等企業開發運營巴士管家和巴巴快巴APP等,也取得了相當的市場份額。但這都不代表道路客運業實現了互聯網+,因為所有這些創新和嘗試均以汽車票銷售為主業務,是一個汽車票分銷的互聯網渠道而已,所銷售的產品是傳統模式下供給為導向的出行服務產品,與網上售票、微信售票等無本質區別。



互聯網+道路客運要改變的不僅是銷售手段的升級,而是通過移動互聯網絡等信息技術來推動商業模式變革,要從先有產品再有客戶轉變為先有需求再有出行解決方案的轉變。


首先,要將碎片化需求網絡化和數據化。第一步要做到汽車票業務的網絡化,通過汽車票業務形成足夠基礎流量。第二步是利用第一步所形成的流量,借鑒城內出行服務創新,不斷聚合需求,為道路客運企業制定出行解決方案例提供大數據支撐。例如,江蘇大運巴士管家推出的“一人一座,輕松上下班”的定制巴士可以“說說你的線路”,提交“出發時間”、“上車地點”和“下車地點”,這為根據出行需求數據制定巴士線路提供了有力支撐。


其次,要將分散的供給實現網絡化和平臺化。道路客運企業的供給往往以車隊為主要單位進行生產調度,客運車輛的供給是分散的,勢必會造成車輛資源利用率不高等問題。第一步,要實現營運車輛的全過程透明化管理。整合車輛監控平臺、聯網售票系統和客運管理信息系統等,形成統一的透明化的動態運力平臺。實時跟蹤監控車輛物理形態(車型、座位數、動力性質等)、技術狀態(維修保養等)、行駛狀態(是否停駛,是否正常行駛,是否超速等)、任務狀態(任務性質是旅游包車還是班線客運,實載率,達到站點以及預計達到時間等等)。第二步,要在透明化運力平臺上建立統一的綜合調度平臺。通過統一的綜合調度平臺實現供需要素的連接,快速配置駕駛員和營運客車等供給要素,設計出行線路等出行服務方案。同時,對于道路客運班線生產調度計劃進行二次優化,以提高投入產出效率。


最后,綜合調度平臺連接運力平臺和需求平臺(含班線客運、旅游班車、包車、定制客運等),供給和需求直接對接,減少諸多中間環節,快速響應旅客出行需求。


戰略轉型的方向在哪里?


道路客運企業雖然可以通過差異化的戰略定位調整來減緩出行量下降的規模,可以通過互聯網思維和技術來變革自身商業模式,但道路客運企業還是難以承受綜合交通體系完善所帶來道路客運出行量斷崖式的下滑,收入在急劇下降,道路客運企業的存量成本無法隨著收入下降速度而減少。那么,道路客運企業要兩手抓,一手抓道路客運主業的變革,另一手要通過轉型來消化和轉移可能閑置的生產資源,并以此打造新的增長極。


轉型的方向要圍繞道路客運的核心能力來確定。道路客運企業的核心能力是資信能力以及線下資源能力,兩種能力如果能夠很好地轉化為品牌力和資本力的話,道路客運企業完全可以跳出道路客運行業,從產業鏈的角度看待和規劃自身的轉型?;諼冉『托目悸?,道路客運企業應采用業務向上延伸視角來確立轉型方向,旅游客運向上延伸轉型為現代旅游,汽車站向上延伸轉型為商業地產等等。


方向一:現代旅游。


現代旅游與道路客運企業主業在橫向和縱向都有著最強的協同效應。道路客運企業真正的轉型一定是做現代旅游,而不是簡單做旅游客運,要把旅游客運往上游延伸,做運游、站游結合或一體化,并要從做旅行社的生意轉型到直接做直客。道路客運企業要充分發揮汽車客運站的品牌和資信優勢以及運力和場站資源的優勢,以汽車客運站為基地,將汽車客運站升級轉型為城市旅游集散中心和旅游總部中心,同時,采用粉絲經濟(通過準入門檻較低的一日游和兩日游來形成粉絲群體)和梯度推進(從一日游、兩日游到國內游,再到國際游等)策略搶占旅游發展高地。



方向二:商業地產。

道路客運企業所經營的汽車客運站從本質上講應該屬于商業地產和物業行業。道路客運企業依托這一主線可以向站貿一體化的方向轉型和公路港模式轉型。站貿一體化可改變過去汽車客運站的單一功能,讓汽車客運站成為流量平臺,導入到商業功能中,實現以站促商,以商養站。蘇州的汽車客運西站就是由于站內還包含了蘇州旅游客運總站和蘇州獅山石路國際生活廣場的功能,成為全國首個站商綜合體。道路客運企業可進入以公路港模式為代表的物流地產領域,這也是國家確立的物流行業的重點投資方向。公路港模式與汽車客運站模式幾乎相同,因此,兩個行業存在較好的管理協同性。


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公司介紹

徐州汽車總站始建于1983年10月,原名為徐商汽車站。當年為分流東隴海鐵路徐州至商丘段客流,國家經委、鐵道部、交通部經過調研論證后,提出公鐵分流方案,并由時任國務院副總理李鵬同志作出“以徐州為中心通向四方”的批示后開始建設。
車站建成初期,職工80余名,營運線路10多條,日發30多個班車,每天運送旅客不足千余人。經過三十余年的發展,徐州汽車總站現已建設成為占地面積1.8萬平方米,營運線路112條,日發班次816班,班線覆蓋蘇、魯、豫、皖、冀、津、京、陜、粵等十二個省市(直轄市),年運送旅客600萬人次以上,年營業收入達2億元的國家一級客運站。

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